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导读：星巴克的公司使命就是更大限度的让公司获取更多的利润，它的指导原则，其实我觉得根本就没有星巴克的服务质量就表明了这一点。一、服务质量差距模型星巴克作为全球更大的咖啡连锁店，其提供的服务一直被作为研究对象进行研究，但是通过查找文献发现，对其基于
星巴克的公司使命就是更大限度的让公司获取更多的利润，它的指导原则，其实我觉得根本就没有星巴克的服务质量就表明了这一点。
一、服务质量差距模型
星巴克作为全球更大的咖啡连锁店，其提供的服务一直被作为研究对象进行研究，但是通过查找文献发现，对其基于服务质量差距模型一直空白，而其又拥有较高的研究价值，所以通过对成都地区星巴克部分门店的走访调查以及总结归纳，对星巴克服务质量差距模型进行了简要分析。
二、服务蓝图
服务蓝图是一种有效描述服务传递过程的可视技术。通过服务蓝图技术，将星巴克门店提供给一般消费者服务的全过程记录下来，以便于更好的观察该服务组织的服务质量差距产生的位置。

三、发现差距
通过对成都星巴克总府路王府井店进行观察，并随机对顾客进行了询问，总结出了几条该店在服务上与顾客期望感知之间的差距。并对这些差距对照服务质量差距模型进行了分类汇总
星巴克服务上与顾客期望感知之间的差距分类汇总表
差距一：
消费者期望与管理者认知之间的差距
差距二：
管理者的认知与服务设计及服务质量标准之间的差距
1有顾客认为门店空间太过狭窄。
2该门店顾客总是那么多，好像每次前来消费 都是人满为患。
1在自助服务台找不到“防烫杯垫”。
2大堂内经常无人照看，需要服务时无法及时得到响应。
差距三：
服务质量规范与质量传递之间的差距
差距四：
服务传递与外部传播之间的差距
1咖啡甜度有把握不准的情况出现。
2个别服务人员对星享卡积分不熟悉的情况出现。
3个别服务人员有服务态度消极情况出现。
1有顾客认为店内环境过于嘈杂。
2店内桌椅秩序混乱，不能够及时整理。
3和原本认为的应有的环境不相符，没有体现“第三空间” 所具有的的舒适特征。
四、差距描述与原因诊断
（一）消费者期望与管理认知之间的差距差距描述：
顾客和星巴克的管理者直接对于门店合适的面积的观点似乎并不一致。顾客期望能够得到一个宽松的，相对不太拥挤的环境。然而，星巴克总府路王府井门店的面积和顾客期望之间是有一定的差距的。
经过调查发现，春熙路商圈内的星巴克门店不少于五家。在与考察的门店相隔一个天桥的对面便有两家星巴克，然而，通过询问前来消费的顾客得知，他们对其他门店的存在并不太清楚。
原因：
1营销研究导向不充分——类似于星巴克这种服务提供组织，店铺需要铺设在高地租的商圈内，由于客流量大，经常需要在同一个商圈中开设几家门店。可以采取的措施是在店内标示出附近星巴克门店的具 *** 置，以提醒消费者周围并不是只有这里一家。
2缺乏向上沟通——在一般的服务传递中，员工没有及时向上级传递这一问题。
（二）管理者的认知与服务设计及服务质量标准之间的差距差距描述：
星巴克公司的文化是为顾客提供相对自由、个性、宽松的消费环境，所以专门提供自助台以使消费者根据自己的喜好添加配料或是抽取纸巾。但是在调查过程中，发现很多顾客前往自助台寻找“防烫杯垫”，而防烫杯垫的摆放位置并不在自助台，结果往往使顾客找了很久却一无所获。
原因：
1有形展示和服务场景不恰当—— 顾客期望的是在自助台得到自己需要的服务，然而却没有得到相应的服务，而且也没有明显的防烫杯垫摆放位置的标志。
2没有设定服务质量目标的正式流程，缺乏顾客驱动的服务标准——大堂内经常没有服务人员进行照看，当顾客需要服务人员的帮助时难以得到及时解决。
（三）服务质量规范与质量传递之间的差距差距描述：
通过对星巴克员工的询问得知，星巴克对于员工的培训是十分重视的，有相对专业的培训课程，包括服务态度、业务内容（比如：星享卡的使用）甚至咖啡味道的标准。管理人员已经根据顾客期望制定了适当的服务标准，然而员工在实际的服务传递中却形成了差距。
原因：
1人力资源的缺乏，补偿系统不恰当。当服务人员没能按照服务标准传递服务或是对业务内容不熟悉时，没有及时给予顾客正确的补偿。
2供给与需求不匹配——没有做出配合供需变化的人员安排。
（四）服务传递与外部传播之间的差距差距描述：
星巴克公司一直以来都提倡的顾客体验，就是要让顾客亲身体验星巴克所提供的产品，服务和空间。然而，在实际的服务传递过程中，被调查者多数提到“环境嘈杂”、“桌椅整理不及时”等问题。这就形成了供应商的第四种差距。
（5）消费者与企业服务沟通之间的差距差距描述：

星巴克公司宗旨一直是以顾客为上，但实际的服务中却出现了因为人太多而导致上餐速度慢，用餐环境差等问题，这就形成了企业承诺与消费者期望不一致，影响企业形象和企业内部分工等，出现过度承诺。
五、应对方案
（一）全面服务补救策略
1避免服务失误，增加服务的可靠性
①针对新员工进行累计不低于8小时的培训，从服务内容、公司文化、服务标准等方面进行系统的培训。并发放纸质服务标准细则。
②雇佣第三方“神秘顾客”对店员的服务进行评价，以督促积极服务态度。
经常观察店员情绪，及时做好心理疏导工作，以为店员提供一个正面、向上的工作氛围。
2收集投诉信息，鼓励并方便顾客投诉
①在自助台设置服务反馈本，笔，以便顾客提出宝贵意见。
②要求每家店店长每周保证更低5小时的大堂服务时间。在这期间进行顾客访问，及时听取顾客意见或建议，并每周做出总结。
3迅速行动将顾客的抱怨按照复杂程度分成三级。
一级为抱怨小，解决简单，由一线员工自行解决。二级为抱怨较大，解决较复杂，由值班经理妥善处理。
三级为抱怨大，解决困难，由店长亲自处理，争取将问题立刻解决。
（二）提高服务生产力
1扩展现有能力
根据实际情况适当增加门店 *** 人员的数量，保证在节假日等客流量多的情况下的生产能力。
3实行轮岗制度。
每位店员要熟悉门店内的每一部分的服务流程，以便在急需时刻进行人员调配以满足高峰期的人员需要。
4当顾客过多时，提前请顾客点单。
提前参与到服务的过程中，抵消等待的焦虑感。
六、星巴克在服务营销方面的优点
星巴克的成功实质上大部分并不在于所卖的咖啡，而是细致入微的全方位的服务。在他的服务体系中，不仅致力于减小顾客期望与顾客感知的差距，更是在一些方面超出了顾客的预期，使顾客对该组织的印象打上“非常满意”的标记。下面结合服务营销的理论，总结了一些星巴克所做的一些可以称得上典范的实例。
（一）基于增加顾客的控制权所设置的自助台
个人控制是人们以追求对周围环境的控 *** 为自身驱动力的一种心理状态。当顾客感觉自己能够控制的东西更多，心理上的满意感就会越强。
在每个星巴克门店中，都有一个自助调味台，上边摆放的有不同的调味料，比如白砂糖、赤砂糖、香草粉等调料。鼓励顾客自行调配，以增强顾客的控制感，达到增强满意度的效果。
（二）服务场景的环境要素
服务场景包括空间布局与功能、标志、象征和制品等。星巴克在这些方面所做出的努力都是有目共睹的，而前人也已做了许多说明，在此也不再赘述。而有非常重要的一点是前人不曾描述过的，即星巴克的气味环境。嗅觉作为人的基本触觉之一，对人体的唤醒程度有极强的作用。研究表明，人的大脑中负责处理嗅觉的神经与主管情绪控制的中枢神经紧密相连，因此气味会强烈影响人的情绪。以“第三空间”为目标的星巴克自然不会错过利用气味来打动消费者的嗅觉器官。每一家星巴克都有浓浓的咖啡香味，就算你不进入门店，从星巴克门口走过，都会隐隐约约闻到咖啡的浓香味，如果刚好这时星巴克的门被打开，纯正浓厚的香味更加冲击着人们的嗅觉。让人不自觉的产生想要来一杯咖啡的需求。
七、总结
在任何一家服务组织的服务过程中，都会出现各种各样的服务差距，这些差距都会成为顾客产生不满与抱怨的依据。服务组织应该尽己所能的找出这些差距，弥补它。充分发挥自身的特点运用在服务上，以逐步缩小顾客差距，甚至超出顾客的期望，以达到组织的发展目标。
1、鼓励合作的星巴克咖啡
星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。
以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。
与大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报，却强调快乐回报。
他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。
首先，领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外星巴克巡视的时候，会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺，完全没有架子。
其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的 *** ，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。
也就是说，当一个咖啡 *** 员忙不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性地强化训练的结果；
第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨 *** 咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。
由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为
了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
2、分工明确的微软
微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。
微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。
比尔盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。
他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作时，没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。
项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。
这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员 *** 的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为IT行业 *** 的经典。
3、高度融合的宜家家居
宜家家居是世界上品牌知名度更高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。
该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。
宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。
宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵(You don‘t have to be rich，just *** art)。”它创造的团队文化也具有类似特征。
为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，该如何运作最为有效等，然后如此执行。团队的***也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。
所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。
因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的(与微软的团队不同)，所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。
这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。
宜家专门规定将一年中的某一天用来奖励所有员工，如何做呢把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作)，于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。
4、长安汽车善于合作
重庆长安汽车股份有限公司以长安汽车（集团）有限责任公司作为独立发起人，以其与微型汽车及发动机生产相关的经营性净资产及其在重庆长安铃木汽车有限公司的股权，于1996 年10月31日以募集方式向境外投资者发行境内上市外资股（B股）25亿股而设立，总股本为人民币75619亿元。
2018年9月4日，长安汽车已与日本铃木株式会社和铃木（中国）投资有限公司达成协议，以1元现金收购日方企业持有的长安铃木50%股权，并于2018年底前完成股权交割，长安铃木将由中日合资企业变成长安汽车全资子公司，也标志着日本铃木全面退出中国市场。
高效精准的合作，使得长安汽车已形成微车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低中高档、宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从08L到25L的发动机平台。2009年，长安汽车自主品牌排名世界第13位、中国之一，成为中国汽车行业更具价值品牌之一。
5、长虹美菱强强联手
2005年11月15日，四川长虹、美菱集团在合肥正式签署战略合作协议。长虹、美菱两大知名品牌的强强联合，推动家电企业间的优势互补，分属黑白家电行业的两大巨头，为了一个共同的幸福家居梦走到一起。
自2005年与长虹战略合作以来，美菱不仅保持了稳定、高速、持续的增长，冰箱的销售收入更是从2005年的20亿元上升到2016年的125亿元，冰箱销量由2005年102万台上升到2016年500万台。
美菱借此加快了发展步伐，专注专业，做大、做强冰箱主业，扩大美菱产能规模，快速提升美菱电器综合实力与核心竞争力，行业地位更加稳固，不负众望地成长为中国制冷行业的领导品牌，连续获得“中国驰名商标”及“中国品牌产品”荣誉。
美菱不仅受到国内消费者的追捧，更成功地开拓国际市场，远销全球130个国家和地区，并取得了骄人的成绩。
-高效团队
-重庆长安汽车股份有限公司
星巴克的咖啡文化：咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。
拓展：星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工 *** 的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。此外，公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋，通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。
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