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导读：好。1、杜邦移动空调随时都可以移动到自己想要的空间，安装很简单，室内温度很快下降到适合自己的温度，制冷效果很好。2、杜邦移动空调整体式设计，压缩机、蒸发器和冷凝器全部全部集成在一起，而且不用考虑室外机的安放位置，像风扇一样方便，即插即用，非
好。
1、杜邦移动空调随时都可以移动到自己想要的空间，安装很简单，室内温度很快下降到适合自己的温度，制冷效果很好。
2、杜邦移动空调整体式设计，压缩机、蒸发器和冷凝器全部全部集成在一起，而且不用考虑室外机的安放位置，像风扇一样方便，即插即用，非常的好。
所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。组织结构变革的原因多种多样，大体可能来自于：企业经营环境的变化(比如政策环境、市场环境等)，企业内部条件的变化(比如人员条件的变化、管理条件的变化等)，也可能来源于企业本身成长的要求。但是，从本质上而言，企业战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。这主要根源与组织与企业战略之间的关系。之一，企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。 简单举一个例子：比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。第二，组织也制约着企业战略 组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当他不能与总体战略相匹配的时候，他就会起破坏作用；反之就会起到保证和促进作用。不难看出，组织战略和总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。当两者的关系变化，发展破坏了这种平衡的时候，企业就会陷入混乱，甚至于陷入一种崩溃的危机；而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。以上主要立足于阐述战略与组织之间的关系问题。那么，对于正处于战略调整期的企业而言，组织变革到底包含哪些内容呢？从管理学上而言，组织的变革或调整大体要经历“解冻——调整——冻结”三个阶段，而我更喜欢用汽车来打比方。如果把一家正常运行的企业比作一辆正常行使的汽车，那么战略的调整就好像司机转动方向盘，因此整部汽车都要进行转向；战略调整的越厉害，弯转的也就越厉害。这时候司机必须要做的事情就是刹车减速，个人认为，组织变革的工作就好像“踩刹车”一样，必须克服企业日常管理中的“惯性”。提到“惯性”，管理学上也早有分类和定义，大体分为：1、体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次：(1)结构流程层次：企业一套相对固定、成熟的部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。(2)管理体系层次：如计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时是不易调整的一面。
2、个人惯性：个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维 *** 、工作习惯等。个人惯性有两个基本方面：(1)思维方面：一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。(2)情感方面：主要是人际关系方面的。一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。根据笔者所在的天强管理顾问公司多年从事企业改制重组与变革管理咨询的经验，要克服变革中来自原有“惯性”的阻力，需要重点从以下几方面着手。
一、组织变革中的结构流程调整
部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等是与战略实施直接紧密相关的组织体系内容，也是组织变革中的难点和重点。说它难，并不是在于撤销、合并某个部门或岗位难，而是在于上述方面的调整，实际上意味着企业内部权利体系和利益体系的调整，“牵一发而动全身”。
比如，在最近数十年内，工业制造领域提出的大规模定制(MassCustomization，MC)的理念，实际上就是对在20世纪占主导地位的大规模生产理念的全面颠覆，也引发了组织方面的深刻变革。首先，体现在组织结构形式上。在大规模生产方式下，企业组织结构形式一般是直线职能制(U型结构)，而大规模定制生产方式的企业面临的是不断变化、难以预测的市场，显然基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，因此组织结构形态的扁平化被广泛采用。从原先的按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式转变为扁平的、多元化的结构。扁平化使企业的中间管理设置变得简单并侧重向两头发展，由“橄榄型”变成“哑铃型”，如矩阵结构、团队工作方式。其次，体现在组织规模上自工业革命以来，通过扩大企业规模、增加产品数量来追求经济效益的“规模经济”观念长期为人们所推崇，事业部制(又被称为M型组织结构Multipisionalform)结构的设计，其根本动机就是为了发展“规模经济”。然而，大规模定制生产使企业的生产规模越来越小。同时，在信息化进程中，计算机 *** 在企业内外的延伸与扩展，以及信息库被各层次管理人员的共享，使生产的社会化和经营的国际化不再强求企业单位的大型化和职能完整化，信息技术的功能在很大程度上抵消了单个企业规模经济的优势。最后，体现在组织结构的分权体系上M型结构包含着很重要的分权思想，但是，这种分权由于是以集中控制为前提的，基层工作人员仅创造或经手信息，极少有行使管理权限的机会。
但是大规模定制生产的要求，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员不仅承担了更大的责任，而且也应该拥有适当的决策权，以适应大规模定生产的要求。这样，突破原有的权力格局，采用比M型结构分权程度更高的组织模式就变得很重要了。不难看出，由大规模生产(生产导向)向大规模定制(市场导向)的转变，导致了企业战略与业务模式的调整，从而引发了组织体系中一系列的、彻底的改变。二、组织变革中的思维惯性调整如果说以上调整是对组织体系的“硬调整”的话，那么对于企业内部一些惯性思维的调整则可以称为“软调整”了。试举美国杜邦公司的例子展开说明。美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上更大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其中又以19世纪60年代的一次最为重要。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960至1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。上任没有几年，科普兰就把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。这一变革，看似没有对组织架构进行任何调整，意义却非同小可。要知道，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司内部几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任任何高层管理职务；甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。而科普兰的大刀阔斧的改革，彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定式，大胆使用并授权于“外人”。事实也证明，60年代后杜邦公司的几次成功，不能不说与新的用人体制密切相关。当代企业面临的内外部环境已经发生了重大改变：机构日益庞大，业务活动非常复杂，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，战略需要不断调整等。当原有思维定性已经无法适应内外部环境变化，此时，如果狭隘的惯性思维不及时改变，企业也就无法适应时代发展的新需要。
杜邦公司（Du Pont Company）是世界上更大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。
1．成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
这套管理方式无法言喻，也难以模仿，是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。
在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：
（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；
（2）经营产品比较单一，基本上是火药；
（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；
（4）市场变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
2．集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理 *** 的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是之一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于更高决策机构董事会之下，是公司的更高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的 *** ，权力高度集中于执行委员会。
各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种 *** 占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。之一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
3．充分适应市场的多分部体制
杜邦公司在之一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的更高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国之一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与之一颗 *** 的制造，并迅速转向氢弹生产。
4．“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“ 三头马车式” 的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取更佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。
这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任更高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，更高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，更高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
