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导读：海底捞师徒制、百果园店长合伙制：激发每个人的善意和潜能 一、海底捞的内生式增长 说起海底捞，只要是地球人应该都知道了，如果不知道，你来，我请你吃。 2018年9月26日，海底捞登陆香港交易所，市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，
海底捞师徒制、百果园店长合伙制：激发每个人的善意和潜能
一、海底捞的内生式增长
说起海底捞，只要是地球人应该都知道了，如果不知道，你来，我请你吃。
2018年9月26日，海底捞登陆香港交易所，市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是之一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍，静态市盈率达到60倍以上。关于海底捞的故事与传奇在江湖上已经流传过各种版本。
从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。
对于火锅餐饮，张勇早就断言，口味不是最重要的竞争因素。厨艺水平对火锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简单，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。
很多专家学者都分析了海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅非常罕见；其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业发展路径；第三，海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度，财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。
这些的确是海底捞发展的重要推动因素，但无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。
当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力，公司开始完善各种行政职能，尝试 *** 更高端的人才加入管理团队。
内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾，这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才发展的根本在于内部晋升。随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。
随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗？如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长？在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……”
二、海底捞鲜为人知的三大课题
海底捞鲜为人知的课题有三：
1人的问题——首先要保证店长培养速度；
2组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张；
3 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留？
事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和 *** 等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我？
张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。
亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现更大的价值。一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。
但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。这就是张勇“连住利益”的更好诠释。至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。
三、破解“师徒”之困
在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。
在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制。
A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。
师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的28%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的04%+徒弟餐厅利润的31%+徒孙餐厅利润的15%。
公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的04%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。
在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的31%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的31%自动计入自己师父的浮动工资，15%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。
“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止：海底捞把拓店的权力完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到更低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。
总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。
但海底捞开新店的速度还不如店长培养的速度快。
有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（31%的徒孙店盈利），再让师父进一步提高个人收入（15%的徒孙店盈利）。
徒弟店的盈利对师父的个人收入影响更大，对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢？员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。
店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。
张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。
四、计件工资与包干制
餐饮业服务员的工资大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得更好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。以往海底捞规定一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分。
采取计件工资制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。领头的服务员叫“小 *** ”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小 *** 有权力分配这些浮动工资。他可以给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。
而且由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平，保证了开新店的水平。
五、做世界的火锅
截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。
海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。海外开店的之一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。虽然海外开店也在提速（2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美），但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。
而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。”那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式？美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗？
有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的？张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。
一、百果园的店长合伙制
目前，百果园拥有线上线下一体化门店超过2800家，2017销售额近60亿元，市场份额在水果零售中位居行业之一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。百果园发展可以分为四个阶段：
之一阶段是2001年成立公司到2008年，是摸索的阶段，百果园搞起了加盟模式，连续亏了7年时间，跌跌撞撞开到了100家店；
第二阶段是从2008年到2015年，回购所有加盟店，改造成全自主的自营店，2015年开到1000家；
第三阶段是从2016年开始，获得A轮融资后，由于资本市场的介入开始大肆扩张，门店总数超2800家；
第四阶段是从2018年开始，获得15亿元人民币的B轮融资后，重启社会特许加盟，进一步加快扩张速度。
百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。
百果园早期也采用过加盟模式，加盟商越来越多之后，维护成本高，加盟费少，供应链不稳定，造成连续亏损7年的惨痛。百果园在原来加盟模式的基础上，经过系统总结，选用了“类直营”经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
二、百果园店长合伙制
1、门店股权结构
参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下：
单个门店参与方 单店资金投入 承担工作
大区加盟商 3% 门店选址，门店法人
片区管理者 17% 片区门店管理
店长 80% 门店经营
每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。
2、店长培养计划
百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。
3、补贴门店亏损
百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。具体政策如下：
(1)百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成；
(2)不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右；
(3)设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定；
(4)加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。
4、门店股权退出机制
百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。
三、讨论与借鉴
1、店长参与门店投资是创新
从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。
同时，每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。
2、亏损补贴政策是保障
百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力，无需担心经营风险，亏损补贴政策能 *** 门店投资各方“投入”，进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。
3、股权退出机制是加速器
由于采取合伙人模式，让加盟商员工化，员工加盟商化，需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。
店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长，需要更多发挥他的价值，让他开拓新市场，承担更多“挑战”。但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益，通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此，从制度设计上，要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。
“退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”，让更优秀的员工冲锋市场一线，提升门店拓展成功率。
德鲁克说管理的本质就是激发每一个人的善意。激发善意之后潜能就会释放出来，海底捞和百果园激发了店长甚至是普通员工，让他们从体力工作者变为知识工作者，给组织的发展带来旺盛的生命力。
海底捞火锅应该是最有名的火锅品牌之一，食材的口感和味道都很好，服务更好所以很多人人想加入海底捞鱼，但更多的是个人或组织公司以海底捞鱼的名义欺诈，因为海底捞鱼没有加入(不允许加入)，只有海底捞鱼直营店接下来，金投小编将介绍海底捞直营店的开业 ***
首先，我想咨询海底捞总部，说明成为直营店的意愿其次是填写相关申请表
下一步海底捞总部派人实地调查，综合评价你的情况如果合适正式和你签约
评价首先要满足要求，市场最熟悉当地市场，申请人具有经营和管理的经验和良好的人脉社交关系
然后是相关资金实力，一般直营店需要20万日元左右的资金当然，由于各城市经济发展不同，物价不同，店铺位置面积不同，直营店具体资金不同，20万是参考数字
另一个要求是每个会员的基本要求是对会员的品牌有归属感、共鸣感和责任感等个人要求
最后进行各种各样的店铺装修设计，开业前的准备，这些东西比较麻烦的编辑不一一说明需要具体的详细操作
海底捞从火锅门店起家，经过数十年的积累，逐步塑造起自身品牌及C端影响力，去年上市之后市值已破千亿，目前在全球大概有800家门店。
他的商业模式画布具体为：
它的客户群体主要是火锅爱好者；
核心资源是门店团队、产品研发团队以及品牌；
价值主张是为客户提供方便的可自己煮的火锅产品、门店火锅产品以及在家可以吃的外卖火锅产品；
客户关系是为客户提供极致的员工服务，以及靠积分与客户保持黏性；
渠道通路是门店、 *** 平台、商场等；
重要伙伴是底料公司、冷链物流配送公司和食品供应商；
关键活动包括阿米巴式管理培训、供应链管理和优化产品；
成本结构包括原材料成本、集团管理费、人员培训费、产品研发费和店铺租金等；
收入来源包括火锅店营收、外卖收入、自热火锅收入等。
从商业画布中，我们可以简单明了地看出，海底捞已经从单一的火锅店进化为一个前后端都有涉及的庞大餐饮集团。
海底捞作为餐饮行业的巨头，其人才培养和晋升体制非常清晰，它为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展路径及待遇。
2010年，海底捞创建了海底捞大学，秉承“双手改变命运，智慧成就梦想”校训，针对门店不同岗位人员开设不同的专项培训班，涉及不同的类别课程，包括文化类、制度类、业务技能类、知识素养类、沙盘拓展活动等，并通过线上线下培训平台的延伸，实现员工随时随地灵活的学习，赋能企业全员，推动企业可持续发展。
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海底捞的商业模式画布|BCC兴远
8月19日，海底捞在北京、上海、浙江、吉林等18个省份的700余家门店上线果味酸辣锅底沙棘火锅，引领果味锅底新潮流。有参与前期品鉴内测的消费者直言，沙棘火锅带来全新的锅底选择。
沙棘是“三北”地区治理荒漠化的先锋树种，为了表达对绿色环保事业的支持，顾客每消费一整锅1200g沙棘火锅，海底捞就将向中国扶贫基金会捐赠一棵沙棘树，助力西北荒漠化治理工作。
健康 +美味，沙棘火锅引领新潮流
沙棘，又名醋柳、酸刺、黑刺，为胡颓子科酸刺属的灌木或小乔木。沙棘果实富含维生素、黄酮、有机酸生物碱、各种氨基酸和不饱和脂肪酸，可用于食品、饮料、医药、保健等行业，具有重要的药用价值和营养价值。
市场上也出现了不少以沙棘为原料的食品，如沙棘饮料、沙棘原浆、沙棘冻干粉、沙棘茶等，但在火锅消费场景，沙棘相关产品仍然不多见。据《中国餐饮年鉴2020》显示，食材类火锅包括鱼火锅、牛肉火锅、羊肉火锅、鸡肉火锅、海鲜火锅、猪肉火锅、蛙火锅、菌菇火锅、食材混合火锅等，海底捞沙棘火锅的推出有助于丰富产品类型，为消费者提供了更多选择空间。
据海底捞方面透露，沙棘火锅精选中华沙棘熬制汤料，并搭配果干，锅底色泽金黄，口味酸辣鲜美，并带有沙棘果香。为精准地洞察和满足消费者的口味需求，海底捞在北京、上海、长沙等地举办了共20余次内测品鉴会，经历了19次产品更迭，历时8个多月终于上市。
据海底捞沙棘锅研发团队负责人介绍，相对于食材上新，锅底的创新更具难度，要充分考虑不同消费群体的口味需求，每一次产品迭代的背后都经历了反反复复的调整和试验，要在毫厘间把握好平衡。“行业内有句话很形象，叫做'火锅食材千千万，口味围着锅底转’，作出一款好的锅底难度可想而知。”
“从品鉴结果来看，海底捞沙棘锅受欢迎程度高，不少参与活动的品鉴师表示，沙棘锅口感很特别，使他们有了新的火锅体验”，海底捞沙棘锅研发团队负责人表示，有消费者在品鉴点评中提到，沙棘火锅带有沙棘特有的果香、果酸，鲜爽的酸辣感使味蕾获得极大的满足，沙棘的营养价值更赋予了 养生 感。
近年来，随着“Z世代”消费力量的崛起，其追求独立个性、注重体验感和 养生 健康 的特点，愈发受到商业市场的重视。海底捞推出沙棘火锅，主打 健康 美味和差异化口味，某种程度上也为新消费者提供了新选择，表明了海底捞在持续引领消费新趋势方面的努力，显示出其不断革新向前的的决心。
“吃一锅，种一棵”，助力绿色公益
作为治理荒漠化的重要植物，沙棘具有耐寒、耐旱、耐瘠薄的特点，既能在风口沙丘上生长，又能在沙滩沟壑繁殖，是防风固沙、保持水土的一把“好手”。从1985年以来，我国 *** 高度重视沙棘生态建设与开发工作，将其作为改善生态环境的先锋树种。
支付宝“蚂蚁森林”项目也将沙棘列为种植树种，浇水种沙棘成为一种新 时尚 。海底捞的沙棘火锅也承担了相同的公益使命，顾客每消费一整锅（1200g）沙棘火锅，海底捞将向中国扶贫基金会捐赠一棵沙棘树种植在“蚂蚁森林”，助力西北荒漠化治理工作。“吃一锅，种一棵”，“沙棘锅”集结吃货力量，共筑沙漠绿洲。
多年来，海底捞始终注重绿色发展理念，不断 探索 环保举措，争做最绿色的火锅品牌。在日常运营上，海底捞从点滴做起，践行低碳节能的运营理念，如推行电子化服务及办公、优化清洗设备工艺以节约用水、分区域设计照明及空调开关、采用能源智能管理系统。在减塑环保方面，早在2018年，海底捞对餐盒、吸管、打包袋等一次性塑料用品进行绿色设计；同时，海底捞也是最早提供半份菜的餐饮品牌，提供点餐量建议服务，倡导“粮食节约”。
在绿色环保的新浪潮下，海底捞将继续履行企业 社会 责任，为顾客提供安全、 健康 的菜品与美好体验的同时，也将持续倡导绿色消费，践行绿色发展，为构建企业、 社会 与自然生态的可持续和谐发展贡献力量。
创新产品， 探索 沙棘产业新方向
得益于 *** 机构对沙棘种植工作的重视，经过多年发展，我国的沙棘资源丰富，分布较广，产量高。据中国农业科学院农业资源与农业区划研究所发布的《我国沙棘产业发展现状分析与建议》显示，沙棘分布在全国20个省份的430多个县，截止2018年，全国有沙棘总面积157h （其中天然林107h ，人工林约50h ）。
但整体而言，沙棘产品开发仍存在不完全、不完善的问题，形成的产品附加值较低，极大制约了产业的发展。随着国内外市场对沙棘相关产品的消费需求增加，大力推广种植沙棘将成为重要的林业经济增长极。尤其是，我国沙棘种植地区主要发布于“三北”地区（即东北地区、华北北部和西北地区），是不少经济较为落后地区的支柱产业，如何提高沙棘产业附加值直接影响到这些地区的经济发展。
海底捞沙棘火锅的推出，是对沙棘综合开发利用的一次有益尝试，通过海底捞的示范性作用，有望为沙棘产业寻找更多出路， 探索 多元化的发展道路，帮助沙棘产业朝着产业化、工业化、现代化、规范化的方向迈进。
通过沙棘火锅这一特色产品的宣传和推广，还有助于加深大众对沙棘及相关产品的了解，深化消费者认知。截至2020年底，海底捞共有门店1298家，全年服务顾客超过25亿人次，庞大的消费群体将为沙棘产业带来更大商机，帮助“三北”地区的沙棘种植户改善经济状况，提升当地的经济发展水平。
从1994年在简阳成立的之一家海底捞门店，到现在拥有一千余家门店的连锁餐饮品牌，海底捞在不断扩大自身经营规模的同时，也为推动中国服务产业发展、促进经济增长做出了贡献。海底捞2020年报显示，其合作供应商数为1381家，来源丰富的供应链体系就像树干分叉出许多树枝，形成一棵参天大树，成为撑起实体经济这片森林的其中一员。
未来，海底捞将继续通过品质提升、产品创新、服务升级等方式，帮助中国服务行业做大做强，为消费者提供更好的服务体验。同时，发挥自身影响力，惠及更多群体，继续为在高质量发展中促进共同富裕贡献自己的力量。（食安君）
1、开这个火锅店，它的经营面积要符合公司总部的要求。
2、商家 *** 店内员工的时候，一定要按照公司要求去执行。
3、开设这家火锅品牌加盟店，其选址、装修要征求公司建议。门店形象要与品牌形象一致。
4、门店经营设施要齐全，店铺中要建立有产品 *** 间、收银区、就餐区等。
5、投资者签订的租赁合约，期限至少要在2-3年以上。
6、开店前：商家要准备加盟费、保证金、管理费，这些费用缴纳完成后，商家才能获取品牌加盟授权。为门店的下一步建立经营做好准备。
7、开店后：加盟商可以支付门店租赁费、设备费、物料费、人工费、水电费、税收。这些费用缴纳完成后，商家就可以让品牌火锅店顺利开业经营。
海底捞开烧烤店，我觉得他们火锅店的模式能复制成功的。因为海底捞卖的是服务和质量，吃烧烤和吃火锅其实差不了多少，都是需要好的味觉效果，好的服务才能吸引人们的注意，所以我觉得海底捞如果开烧烤店，复制一下火锅的模式，也是可以成功的，毕竟我们去海底捞，享受的就是他们的服务和绝佳的味道啊。
一、海底捞的变态好服务。海底捞的服务绝对是无可挑剔的，海底捞就是以服务著称，免费美甲，不 *** 小料，和服务员的好服务，是我们喜欢去海底捞的原因之一。对于女士来说，还有免费的美甲，手部护理。对于儿童来说，还有儿童乐园，还有数不尽的小玩具。带孩子的家长也可以暂时性的把孩子丢给服务人员管理，自己可以大快朵颐，所以海底捞的服务是其他企业不可比拟的。
二、海底捞的味觉体验。除了变态的服务之外，海底捞的味道还是很不错的，而且四宫格的火锅体验，及时是不同喜好的人们也可以做到一个桌子上来吃饭。此外，海底捞并不会因为某些顾客的奇葩消费就特殊的对待顾客，而是一视同仁，七元吃垮海底捞的时候，也没有见海底捞人员回应，所以感觉，海底捞真的是一个宠粉良心企业了。
三、希望海底捞的烧烤店赶紧开业。虽然海底捞的烧烤店还没有开业，但是这个消息传出来的时候，已经让很多小伙伴们迫不及待了，毕竟我们对于海底捞的新店还是非常的期待的，也是一定会去支持的，在这么多粉丝积累的情况下，海底捞的烧烤店肯定是能够成功复制海底捞的火锅店模式的。
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